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从文化中寻找服务差异化

抛开多样的服务差异化策略,企业实行差异化服务的内在驱动力终究来自于服务文化。然而,无论是文化的运用,还是服务的内涵,业界都存在许多疑惑和误区。文化看似抽象且难以琢磨,实则不然,只要企业紧扣使命、愿景和价值观等文化的核心要素,明确这些要素的内涵,然后借助企业文化的操作工具(如故事、仪式庆典、氛围、场景、语言等)和各种平台宣传,就能把企业文化融入绩效直到进入每个员工的内心。

可见,服务文化,首先体现在企业的使命、愿景和价值观等方面,其次则是将提炼出的文化要素落实到人。相对企业文化而言,企业服务化战略出现在大众的视野更晚,需要澄清的地方也更多。

服务是什么?

从20世纪80年代开始,领袖企业纷纷将“服务化”纳入战略之中,“服务”成为时下最热门的词语之一。即便如此,许多人理解的服务仍然和卓越企业战略中的服务存在巨大差别,也就是说,普遍对服务存在误区,这种误区最直接的表现就是服务被粗暴地狭义化,即传统意义上的简单和低端服务被理解为全部的服务。于是,许多企业在推行服务化战略时,往往更注重客户界面上的顾客体验,进而强调微笑、细节、流程等关键词。

然而,“巴士司机的微笑远不及把乘客及时、安全地载到目的地来得重要”。在这个过程中,车和司机只是满足乘客需求的服务载体,微笑作为润滑剂,可以让整个过程更加舒服且富有弹性,一些意料之外的矛盾也能化解于无形。反之,企业很可能因本末倒置而陷入方向性的错误中。

海尔就曾陷入过服务误区。著名的“海尔式服务”在与顾客面对面的服务流程中几乎做到了无懈可击,比如售后服务人员面带微笑、穿鞋套、委婉拒绝顾客提供的食品、清理现场等,但却忽略了顾客深层次的服务需求。顾客似乎并不满意,可以这么说,没有人会对需要经常维修的家电感到满意,顾客甚至无法对面带笑容的维修人员发泄情绪。此后,“大服务”这一概念在家电行业里逐渐被达成共识,海尔从设计、采购、生产、配送、售后等各个环节均开始考虑顾客的实际需求,海尔物流体系也由此逐渐壮大并完善。

在以信息和知识为关键词的全球化时代,企业比既往任何时候都有能力更好地满足顾客需求,反过来说,无法真正了解顾客需求的企业则会被市场淘汰,由此衍生出了制造业服务战略:发掘甚至创造顾客需求,用畅通而有效的渠道整合全球资源、集成有效信息,以创新的商业模式实现顾客需求。在这个过程中,产品实体或通过外包装得以简化,或作为服务顾客的载体而形式化,面对顾客成为服务的终端时,具有丰富知识的人构成了新的价值链环节的核心,而依托服务积累的知识和信息资源则构成了企业的核心竞争力。

因此,我们不难理解卓越企业的服务战略演化路径。1908年,福特T型车开始锻造真正意义上的汽车工业和现代工业,围绕“让普通人开得起汽车”的梦想,福特位于底特律的工厂涵盖了从铁矿石到汽车装配的所有环节,以资本为核心的制造无疑是工厂的核心。100年后的今天,任何汽车企业如果仍然沿用福特模式,绝对无法获得利润。在底特律,汽车设计、汽车金融、品牌运作已经成为三大核心价值链环节,而汽车生产则被外包或转移到了发展中国家。

无独有偶,耐克、阿迪达斯等一线运动品牌早已是无生产车间的公司,核心环节缩小为产品设计和品牌运作;